Успіх

Алгоритм аналізу

Отже, повинна дати відповідь на питання: «Які є обмеження для ефективного функціонування і розвитку нашої компанії? » і визначити пріоритети цих обмежень, знайти «слабкі ланки».

Рішення цієї задачі розбивається на чотири етапи:

  1. Підготовка вихідної інформації;
  2. Мозковий штурм;
  3. Аналіз проблемної області;
  4. Визначення кореневих проблем.

Подивимося, як вирішувалася ця задача в крупній компанії «Місто Майстрів», що займається дистрибуцією будівельних матеріалів.

Підготовка вихідної інформації

Завдання першого етапу – наситити інформацією про стан справ у компанії кожного члена управлінської команди. З цією метою команда керівників провела кілька інформаційних нарад на яких з різних проекцій розглядалися зовнішня і внутрішня ситуації. На кожній нараді були один або два доповідача, найбільш компетентних у предметі обговорення. Розглядалися наступні питання:

  • Як виконується компанії, чи досягаються поставлені цілі?
  • Як розвиваються відносини з клієнтами, які позиції у нас відносно конкурентів?
  • Як характеризується задоволеність працівників роботою та їх залучення в справи компанії?
  • Яке фінансове становище компанії, динаміка доходів, витрат, прибутку та інших фінансових показників, які висновки з цього випливають?

На цих х не приймалися ніякі рішення; тільки заслуховування доповідей, відповіді на питання, обмін думками, дискусії. Мета цих заходів – підготовка до мозкового штурму.

Мозковий штурм

У мозковому штурмі брали участь усі керівники підрозділів – топ-менеджери і середня ланка – всього 18 осіб. Учасникам пропонувалося відповісти на питання: «Які ви бачите обмеження для ефективного функціонування і динамічного розвитку нашої компанії? ».

Мозковий штурм проводився в три стадії. На першій стадії, за кілька днів до зборів, учасникам запропонували дати відповіді у письмовій формі. Такий метод називається також «мозковий облогою». Кожному потрібно було написати не менше 10 обмежень, чим більше, тим краще. В результаті було отримано 259 відповідей на поставлене запитання.

На другій стадії обробкою цієї інформації зайнялася робоча група у складі чотирьох осіб. Всі пропозиції були розподілені за декількома розділами для зручності аналізу: зовнішні обмеження, стратегія, процеси, структура, люди та ін. Потім близькі за змістом висловлювання об’єднали в групи і дали узагальнюючі формулювання. Наприклад, можна побачити щось спільне в таких думках:

  • Протиріччя між оголошеними цінностями і реальним станом справ.
  • Переважний підбір персоналу за професійними компетенціями у збиток підбору за цінностей.
  • Система управління відірвана від декларованих цінностей. Наприклад, найм персоналу існує на основі професійних навичок, а не на основі корпоративних цінностей.
  • Управління на основі цілей і показників, а не на основі цінностей, призводить до кризи. Ми не встигаємо змінюватися відповідно до змін середовища.

Для цієї групи висловлювань дали загальну формулювання: «Конфлікт між заявленими та реальними цінностями».

В результаті такої обробки число обмежень скоротилося до 45. Їх записали великими літерами на аркушах паперу формату А4 і розвісили на стіні для колективного обговорення. При цьому вихідні висловлювання збережені, роздруковані і роздані всім учасникам наради.

На третій стадії проводиться загальні збори управлінської команди з метою уточнення та доповнення переліку обмежень. Команда по черзі розглядає кожну з 43 формулювань, оцінює її істинність, вносить корективи.

Потрібно сказати, що «мозкова облога» не є єдино можливим способом аналізу проблем; я часто проводжу такі заходи у формі «мозкового штурму». У цьому випадку управлінська команда збирається без попереднього опрацювання проблемного питання безпосередньо на зборах обмінюється думками про обмеження компанії. За матеріалами багатьох таких «штурмів» я склав список найбільш часто згадуваних проблем, його зручно використовувати для запуску обговорення. Спочатку команда переглядає список типових проблем і підтверджує їх наявність, або відхиляє; після цього починається колективна робота над поповненням списку в режимі «мозкового штурму».

Вибір між «мозковим штурмом» і «мозковий облогою» головним чином залежить від масштабів компанії і чисельності учасників зборів. У невеликої або середньої компанії при чисельності управлінської команди 10-12 чоловік оптимальним рішенням буде «мозковий штурм». У великому колективі керівників великої компанії для більш повного обліку та опрацювання всіх думок більше підходить формат «мозкової атаки».

Але повернемося до компанії «Місто Майстрів». Її керівники обговорили всі 45 обмежень, що містяться в списку, підготовленому робочою групою, і внесли корективи в деякі формулювання. Чотири обмеження були видалені, як несуттєві, при цьому додалися два нових, народжених в ході дискусії. В результаті були прийняті до розгляду 43 обмеження.

Аналіз проблемної області

Настав час описати структуру проблемної області – визначити причинно-наслідкові зв’язки між проблемами. Щоб включити «колективний розум», я задаю питання: «Між якими двома проблемами ви бачите пряму, очевидну зв’язок? ». Підхоплюю перше з багатьох пропозицій, що надійшли: «Продаємо не так багато, як могли б (05 на схемі)», а причина в тому, що у нас «Незадовільний рівень організації продажів (13 на схемі)». Промовляю ще раз вголос: «Ми продаємо не так багато, як могли б ТОМУ ЩО у нас незадовільний рівень організації продажів! ». Акцентую увагу на логічній зв’язці «ТОМУ ЩО» і прошу підтвердити або спростувати істинність цього судження. Після одностайного схвалення ставлю наступне запитання: «Незадовільний рівень організації – єдина причина незадовільних продажу або є інші причини? ». Відразу ж хтось із учасників вказує на іншу причину: «Не забезпечується наявність товарів, необхідних клієнтам (14 на схемі)». Знову промовляю вголос: «Ми продаємо не так багато, як могли б ТОМУ ЩО у нас незадовільний рівень організації продажів і ТОМУ ЩО не забезпечується наявність товарів, необхідних клієнтам». Учасники підтверджують істинність цього висловлювання. Картки розміщуються на стіні згідно логічних зв’язків: причини нижче, слідство вище, від причини до слідства проводяться стрілки. Щоб не малювати на стіні, ми зазвичай використовуємо великі листи гофрокартону, сполучені скотчем у вигляді «гармошки» або завішуємо стіну аркушами паперу для фліпчарта.

Так, крок за кроком команда додає в схему нові елементи. У ході колективної роботи виявляються деякі прогалини в логіці. Так, наприклад, розглядаючи проблему «Неефективне управління поставками товарів (21 на схемі), звертаю увагу колег на те, що ця проблема існує ніби сама по собі. Задаю питання: «Чому нас це турбує, до чого веде неефективне управління поставками? ». Хор голосів вказує на зв’язок з раніше обговорювалася проблемою «Не забезпечується наявність товарів, необхідних клієнтам»: проблеми з поставками породжують дефіцит товарів. При цьому хтось нагадує про те, що наслідком неефективного управління цими процесами є Високий рівень витрат на логістику (06 на схемі)». Такої проблеми немає на розвішаних на стіні картках, тому з загального схвалення робиться нова картка з назвою цієї проблеми і поміщається на один рівень вище, як наслідок раніше розглянутих проблем.

Щоб довести міркування до логічного завершення, я ставлю наступне запитання: «Кчему веде зростання витрат на логістику? ». Відповідь одностайна: «зниження прибутку». Уточнююче питання: «Дійсно існує тенденція зниження прибутку? ». Фінансовий директор киває головою. Так з’являється ще одна картка «Прибуток компанії знижується (01 на схемі)».

Так, у ході аналізу команда досліджує взаємозв’язки різноманітних обмежень і формує розуміння проблемної області як системи, в якій немає окремих, ізольованих проблем. Стають чітко видно ланцюжка причинно-наслідкових зв’язків від першопричин до кінцевих негативних результатів. Ось приклад однієї з таких ланцюжків:

  • Відсутній маркетинг, як система, що направляє дії компанії на ринку (46 на схемі) ТОМУ:
  • Маємо недостатню інформованість про цільових ринках (41 на схемі) ТОМУ:
  • Незадовільний позиціонування на цільових ринках (36 на схемі) ТОМУ:
  • Незадовільна організація розвитку продуктових напрямків (12 на схемі) ТОМУ:
  • Внесок нових продуктів в прибуток компанії поки що невеликий (04 на схемі) ТОМУ:
  • Прибутковість компанії знижується (01 на схемі).

Стає ясно, що не вирішивши кореневі проблеми, не можна поліпшити результати бізнесу. Складається загальне розуміння, на чому потрібно сфокусуватися, за яку «нитку» потягнути, щоб розплутати клубок проблем.

Важливим результатом цієї роботи стає прийняття управлінською командою необхідності змін: якщо залишити «все як є», проблеми не розчиняться, ситуація буде погіршуватися, продовжиться зниження прибутку, компанія буде втрачати все, що набула за роки свого розвитку. Так виникає і зміцнюється мотивація до змін: зміни необхідні, зміни неминучі!

Визначення кореневих проблем

Результатом напруженої роботи команди стала карта проблемної області. На ній понад 60 зовнішніх і внутрішніх проблем, пов’язаних причинно-наслідковими зв’язками. На чому зосередитися, з чого почати розплутувати цей клубок?

Спочатку потрібно виявити найбільш значущі проблеми. Для цього пропоную членам команди відповісти на питання: «якби Ви могли вирішити тільки 10 з представлених на карті проблем, які б Ви обрали? ». Кожен робить свій вибір в опитувальному аркуші; при цьому проблеми самого верхнього рівня в опитуванні участі не беруть (вони являють собою ефекти, породжувані справжніми проблемами, що знаходяться нижче). Після підбиття підсумків виявляються пріоритетні проблеми, які обрали не менше 50% учасників опитування. Таких проблем всього шість:

  1. Незадовільна організація розвитку продуктових напрямків (68%);
  2. Відсутність “комплексу маркетингу” для нових цільових ринків (55%);
  3. Незадовільний просування продуктів (50%);
  4. Завантаження комерційного персоналу непрофільними функціями (55%);
  5. Нові продуктові напрямки не забезпечені ресурсами (50%);
  6. Неефективне управління поставками товарів (50%).

Як видно на схемі, перші три проблеми випливають з «Відсутності маркетингу як системи, що направляє дії компанії на ринку (46 на схемі)». Поки ця задача не вирішена, розраховувати на поліпшення в цьому напрямку не доводиться.

Четверта, п’ята і шоста проблеми є наслідками «Незадовільною організаційної структури (42 на схемі)». Для їх вирішення потрібно виробити продуктивні принципи організації процесів продажів, маркетингу і логістики.

Таким чином, управлінська команда приходить до висновку, що є два фундаментальних обмеження, які породжують великий комплекс проблем на всіх ділянках роботи компанії: нерозвинутий маркетинг і неефективна організаційна структура. Для подолання цих обмежень потрібні стратегічні рішення. Не заглиблюючись у деталі, коротко схарактеризую рішення, прийняті командою після багатьох дискусій.

  1. Компанія запускає нові напрямки бізнесу без глибокого аналізу нових ринків, не маючи стратегії і ясного позиціонування. У структурі компанії необхідно для кожного напряму виділити бізнес-одиниці, керівники яких будуть відповідати за вироблення стратегії на ринку та її реалізацію. Вони повинні бути забезпечені ресурсами для виконання функцій маркетингу на цільовому ринку, управління закупівлями, продажами і логістикою.
  2. Логістика компанії децентралізована, кожен регіональний підрозділ самостійно закуповує товари. Відсутність координації призводить до нагромадження надмірних запасів одних товарів і дефіциту інших. Необхідно провести структурні зміни, організувати централізоване планування і перерозподіл запасів між філіями.
  3. В регіональних філіях менеджери з продажу поєднують функції маркетингу, логістики, закупівель, що негативно впливає на результати продажів. Необхідно звільнити спеціалістів з продажу від невластивих їм функцій; для цього створити бек-офіси, які виконують функції забезпечення документообігу та логістики.

Ці стратегічні рішення вносять принципові зміни в організаційну структуру і вимагають перетворення цілого ряду бізнес-процесів. Так, зокрема, поділ функцій між фронт-офісом та бек-офісом призводить до необхідності перебудувати процес продажів на нових організаційних засадах; запровадження централізованого планування змінює процеси закупівлі товарів і управління запасами; реформування маркетингу вимагає перетворення підходів до управління асортиментом продукції та процесів просування на ринку.

Висновки за підсумками аналізу

Мета аналізу обмежень – виявити ті ділянки в роботі компанії, які є «слабкими ланками», що обмежують ефективність. Зміцнюючи ці ланки, менеджмент компанії отримує максимальну віддачу від вкладених ресурсів та зусиль з покращення.

Управлінська команда «Міста Майстрів» почала цю роботу з самого загального питання: «Які є обмеження для ефективного функціонування і розвитку нашої компанії? ». Дослідження обмежень призвело до необхідності вироблення стратегічних рішень і, як наслідок, зміни цілого ряду бізнес-процесів. Це характерна ситуація, оскільки найбільш складні проблеми виростають із стратегічних помилок.

Уявімо собі, що керівництво компанії вирішило «не витрачати час на аналіз ситуації, а відразу приступити до регламентації найбільш проблемних процесів – продажу і логістика. В результаті цього все, що заважає ефективній роботі, було б закріплено корпоративними правилами і замість покращення компанія отримала б подальше поглиблення існуючих проблем.